대한항공 우기홍 사장은 대한항공-아시아나항공 인수·통합계획 관련 온라인 기자 간담회를 가졌다.
 
대한항공-아시아나항공 인수·통합계획(PMI)은 확정 전 계획이며, 향후 시장 상황이나 법률/재무/세무 리스크, 규제 당국의 인가, 공정거래법상 이슈 등에 따라 변경될 수 있음을 밝혔다.
다음은 우기홍 대한항공 사장이 밝힌 내용을 문답 형식으로 정리했다.
   
▲Q1. 코로나19로 글로벌 항공업계가 모두 힘겨운 사투를 벌이고 있습니다. 올해 글로벌 항공업계 전망을 어떻게 보시는지요?
 
[여객부문]
 
-백신 접종률이 높은 국가부터 국내선 위주의 항공수요 회복이 예상되고 있습니다.
 
국제선 수요 회복은 국가 간 국경을 열어야 한다는 점에서 상당한 시간 소요될 것으로 예상합니다. 오는 2022년 이후 본격적 회복세를 기대하지만, 정확한 시점은 예측하기 어렵습니다.
 
IATA에서는 국제선 여객수요가 오는 2024년은 되어야 지난 2019년 수준으로 회복될 것으로 예측하고 있습니다.
 
[화물부문]
 
-올해 상반기까지 여객기 공급 감소로 인한 여객기 화물칸(Belly) 공급 부족, 국제 무역 회복세, 해운 물류 문제 등으로 강세가 전망되고 있습니다.
 
하반기 이후 타 항공사들의 화물 공급 확대, 여객기 운항 증가, 해운 물류 문제 해소 등으로 인해 화물 수익이 다소 하락 가능성이 있습니다.

 
▲Q2. 대한항공은 지난 해 코로나19에도 글로벌 항공사 중 이례적으로 영업흑자를 달성했습니다. 올해 계획을 어떻게 세우셨는지 말씀해 주십시오.
 
-국제선 여객 공급은 지난 2019년 대비 약 77% 감축한 수준으로 운영하고 있습니다. 내국인 출입국을 허용하는 국가, 화물 수요가 있는 노선 위주로 운항해 적자를 최소화하고 있습니다.
화물사업의 경우 화물 수요 강세 추이에 맞춰 주간 화물기 운항횟수를 전년 평균대비 7% 이상 높인, 약 144회를 운영. 작년 4,500회 이상 운항한 화물 전용 여객기도 지속 투입해 화물 공급 증대에 집중하고 있습니다.
 
올해 영업적자 규모를 최대한 줄이기 위해 노력할 예정입니다. 지난해와 동일하게 올해도 매월 국내 재직 직원의 약 55%에 달하는 8~9,000명의 직원들이 휴업 중입니다.
 
조직 슬림화, 생산성 향상, 기재 도입 연기 등 투자 지연, 불요불급한 지출 억제, 운영 비용 절감 등의 자구 노력을 지속하고 있습니다.
 
 
▲Q3. 아시아나항공 주요 부문에 대해 실사를 하신 걸로 알고 있는데 진행 경과에 대해서 간단히 설명해주시기 바랍니다.
 
-대한항공 각 분야 전문가들로 이뤄진 20여개 워킹그룹 100여명 임직원 및 법무법인, 회계법인 등 자문기관과 함께 지난해 12월부터 약 3개월 간 아시아나항공과 10개 계열사에 대한 서류 실사, 직원 인터뷰, 현장 실사 등을 수행했습니다.
 
아시아나항공 및 산업은행의 적극적인 협조 및 지원으로 원활한 실사가 가능했고 이를 바탕으로 PMI 계획을 세울 수 있었습니다.
 
PMI 계획은 지난 3월 17일 산업은행에 제출했고, 현재 보완 작업을 진행하고 있습니다.
 

▲Q4. 현재 기업결합심사는 어떻게 진행되고 있는지요? 터키 경쟁당국 승인 이후에 각국별로 어느 정도로 진척이 되었나요?
 
-기업결합신고는 2가지 카테고리로 구분해 신고 절차를 진행하고 있습니다.
 
필수적 신고 9개 국가 중, 터키 당국으로부터는 지난 2월 4일 이미 승인을 득했습니다.
 
우리나라 공정거래위원회의 경우 신고서 제출 후 여러 차례에 걸쳐 보충자료를 제출했습니다. 그 외 국가들도 요청 내용 설명, 보완 자료 제출 등 적극 대응하고 있습니다.
 
현재까지 별 다른 문제없이 원만하게 진행 되고 있습니다. 다만 각국 경쟁당국의 승인 시점을 미리 단정하기는 어렵습니다. 연내에 조속히 승인받을 수 있도록 각국 자문사와 긴밀히 협의 중입니다.
 

▲Q5. 아시아나항공 인수·통합계획(이하 PMI)의 핵심 내용이 무엇인지 궁금합니다. 구체적인 목표, 세부 통합 일정, 방안 등에 대해 말씀해 주십시오.
 
-통합 실행 계획은 대한항공과 아시아나항공, 3개의 저비용항공사(LCC)를 어떻게 통합할 것인지와 지원 부문 회사들에 대한 효율적 운영방향 검토 결과를 담고 있습니다.
 
그 중 대한항공과 아시아나항공의 통합을 위해서 안전운항체계 준비, IT 시스템 통합, 조직 및 회계제도 통합, 상용고객 우대제도 통합, 글로벌 얼라이언스 이슈 해결 등 수십 가지의 프로젝트가 맞물려 진행되어야 합니다.
따라서 아시아나항공의 대한항공 자회사 편입 이후 통합을 위한 준비를 완료하기까지 약 2년 정도 소요될 것으로 보고 있습니다.
 
다만 기업결합심사 과정에서 경쟁당국 의견, 공정거래법상 지주회사 행위 제한 해소, 각 회사들의 지분 문제 이슈 해소 등 실제 통합을 실행하기 위해 다양한 측면의 신중한 검토가 필요합니다.
 
이 같은 점을 감안하면 현 시점에서 구체적인 계획을 확정하기는 어려운게 현실이고 통합을 추진하면서 상황에 맞게 진행할 계획입니다.
 

▲Q6. 통합 후 대한항공과 아시아나항공 및 통합 LCC의 지배구조를 어떻게 가져갈 것인지에 대해 궁금합니다.
 
-기업결합신고 완료 후 아시아나항공은 대한항공의 자회사로 편입됩니다. 이 경우 한진칼→대한항공→아시아나항공으로 이어지는 구조가 됩니다. 이후 약 2년 정도의 통합 준비를 거쳐 대한항공이 아시아나항공을 합병할 계획입니다.
 
항공산업은 네트워크를 기반으로 하는 사업입니다. 통합하지 않고 별도 독립된 회사로 운영할 경우 허브공항, 네트워크, 기재, 인력 등의 자원 효율성 제고를 통한 시너지 창출은 제한적입니다.
 
따라서 시너지를 기대하기 위해 합병이 필수적입니다. 시너지를 통해 통합 항공사 재무구조를 개선해야 장기적 생존이 가능하고 고용도 안정적으로 유지할 수 있게 됩니다.
 
LCC의 경우에도 진에어와 에어부산, 에어서울을 통합해 하나의 항공사로 만드는 방안을 고려 하고 있습니다. 통합 LCC는 통합 대한항공 산하에 두는 방안, 현재 진에어와 유사하게 한진칼 산하에 두는 두 가지 방안을 고려하고 있습니다.
 
소요되는 자금, 준비상황, 공정거래법상 제한 등 제반 사항 고려해 면밀히 검토 후 시기와 방안을 결정할 예정입니다.

▲Q7. 지상 조업, 예약·발권 등 양사의 자회사 간 중복되는 영역이 있습니다. 이들의 통합 방안이 궁금합니다.
 
-항공사 통합 후 코로나19 영향에서 완전히 회복할 경우 항공사의 공급량 유지가 가능합니다.
지상 조업사는 하나의 회사로 합쳐 경쟁력을 갖추도록 하고, 규모의 경제 등 효율성 제고할 수 있는 방향으로 발전시킬 계획입니다.
 
IT 계열사인 한진정보통신, 아시아나IDT도 같은 맥락으로 하나로 통합하는게 바람직합니다.
 
항공예약·발권 시스템을 여행사에 제공하는 토파스(Topas), 아시아나 세이버(Asiana Sabre)는 각자 고유한 고객층 확보 및 한국시장에서 상호 경쟁을 통해 발전해 왔습니다. 또한 각각 별도의 해외 합작 파트너사가 있어 계약 상대방과 협의해 독립적으로 유지·발전하는 방안을 고려하고 있습니다.
 
▲Q8. 통합 후 어떤 긍정적인 효과가 있을지 한 말씀 부탁드립니다. 이에 따라 추산된 시너지 효과가 얼마나 되는지요?
 
-여객의 경우 인천국제공항을 중심으로 효과적 글로벌 네트워크 구축이 가능합니다. 인천국제공항이 동북아 지역 중심 허브공항으로 성장·발전하는데 크게 기여 할 것입니다.
 
화물도 마찬가지입니다. 양사 화물기 네트워크를 효율적으로 재구성하면 인천국제공항을 통한 네트워크 보강 및 편리하고 경쟁력 있는 아시아 물류 허브가 될 것입니다.
 
고객 편익도 향상될 것입니다. 신규 취항지 증가, 스케줄 시간 다양화로 고객 선택권이 증가하게 될 것입니다. 상용고객 우대제도 통합으로 마일리지 적립과 사용 다양화돼 고객 만족도 가 높아질 것입니다.
 
통합 시 코로나19 영향의 완전 회복을 가정할 경우 추산 시너지 효과는 연간 3,000억 원에서 4,000억 원 정도 예상합니다. 다만 통합 시까지 적지 않은 통합 비용이 소요되는 만큼, 통합 후 약 2년 이후에나 본격적 플러스 효과가 날 것으로 예상됩니다.
 
수익측면에서 중복노선 효율화, 연결 편 강화, 조인트벤처(JV) 효과 증대 등을 통해 수익 제고DP 최선을 다하겠습니다. 비용측면에서는 시설과 인력, 항공기재, 터미널, 판매조직 등을 효율적으로 활용해 규모의 경제 실현. 생산성을 높이고, 재무구조 개선 및 이로 인한 신용등급 향상으로 이자 등 금융비용도 절감이 가능하게 될 것입니다.
 

▲Q9. 대한항공과 아시아나항공의 마일리지를 어떻게 통합할 것인지 소비자들의 관심이 집중되고 있습니다. 통합 방안은 마련되었는지요?
 
-현재 법률적 제약 등으로 아시아나항공의 마일리지 적립 규모, 사용 실적, 제휴사 거래 규모, 거래 단가 등에 정확한 파악이 어렵습니다.
 
추후 가능한 시점이 오면 아시아나항공 마일리지 현황을 면밀히 분석해 대한항공 마일리지와 비교한 합리적인 전환율을 결정할 계획이며, 양 사 우수 고객 통합 방안도 검토할 예정입니다. 많은 분들이 관심을 가지고 계신 사안인 만큼, 객관적이고 공정한 절차를 거쳐 합리적 결과가 나올 수 있도록 할 것입니다.
 

▲Q10. 통합 항공사의 브랜드에 대해서도 관심이 높습니다. 인수 후 별도 브랜드를 이어가는 것인지, 통합 후 브랜드는 어떻게 되는지 궁금합니다.
 
-기업결합심사 완료 후 대한항공이 아시아나항공을 자회사로 편입하고 약 2년간은 별도의 독립적 회사로 운영하게 됩니다.
 
자회사 편입 이후 통합절차를 거쳐 양사 합병 후에는 대한항공 하나의 브랜드만 남게 됩니다.
 
▲Q11. 대한항공과 아시아나항공의 중복 노선이 상당합니다. 이들을 어떻게 조율하고 운영할 것인지, 이에 대한 시너지 효과를 말씀해 주십시오.
 
-아시아나항공 자회사 편입 후 통합 전 양사 별도 운영 기간에는 코드쉐어 등 협력 가능한 방안을 모색할 예정입니다.
하지만 별도 법인으로 운영하는 동안은 협력이 제한적일 수밖에 없습니다. 따라서 시너지 효과는 크게 기대할 수 없는 상황입니다. 양사 조율 가능한 부분을 검토해 고객 서비스를 개선하고 시너지를 낼 수 있도록 할 것입니다.
 
검토한 바로 양사 통합 후 운항 시간대 재구성 시, 현재와 동일한 공급을 제공하기 위해서는 항공기 소요대수가 약 10% 절감돼 효율성 제고가 가능합니다. 여력 기재를 활용해 기존 노선 이외의 신규 목적지 취항, 스케줄 다양화를 통한 고객 편의성 증대가 가능할 것입니다.
 

▲Q12. 현재 대한항공과 아시아나항공의 기재도 다양합니다. 통합 이후의 기재 효율화 방안에 대해서 한 말씀 부탁드립니다.
 
-대한항공과 아시아나항공은 보유 기종이 다르며, 같은 기종이라 해도 엔진 타입(Engine Type) 등이 달라 기종 단순화 필요성이 있습니다.
 
항공기 기종 교체에는 상당한 리드 타임(Lead Time) 소요됩니다. 따라서 통합 후 단기간에 기종과 엔진 타입을 단순화하기는 힘든 한계가 있습니다.
 
아시아나항공의 경우 5년 이내에 임차 만료되는 항공기가 많아 송출이 비교적 가능한 상황입니다. 20년 이상 항공기들을 순차적 송출 및 신형기 도입을 통해 기재 단순화 노력을 추진해 나갈 계획입니다.
 
통합 시 신규 통합 노선 운영계획을 바탕으로 효율적 기재 운영 전략을 수립할 예정입니다.
 
▲Q13. 항공시장이 글로벌 경쟁시장이라는 점을 감안해도 독과점 우려는 여전합니다. 이러한 점이 기업결합신고와도 연계되어 있는데, 어떻게 대응하실 것인지요?
 
-인천국제공항의 대한항공·아시아나항공 슬롯(Slot) 점유율은 약 40% 미만입니다. 이는 아시아, 유럽, 미국 등 타 글로벌 항공사들의 허브공항 슬롯 점유율에 비해 낮은 편입니다.
 
ㅇ 델타항공의 애틀란타 공항 슬롯 점유율 : 79%
ㅇ 아메리칸 항공의 댈러스 공항 슬롯 점유율 : 85%
ㅇ 루프트한자의 프랑크푸르트 공항 슬롯 점유율 : 67%

글로벌 항공시장은 완전 경쟁시장에 가깝습니다. 특정 항공사가 독과점으로 초과 이윤을 누리면, 다른 항공사들이 진입해 공급력을 증대시킵니다. 따라서 항공시장에서 독과점에 따른 초과 이윤은 어렵습니다.
 
항공시장은 소비자의 선택 폭이 매우 광범위합니다. 통합으로 인한 경쟁 제한 효과는 매우 제한적일 것입니다.
 
글로벌 항공시장을 볼때 대한항공과 아시아나항공을 합해도 점유율이 큰 편이 아닙니다. 따라서 독과점 우려는 거의 없다고 생각합니다.
 
화물의 경우 한국시장 점유율이 높다는 이야기가 있습니다. 하지만 대한항공은 지난 2019년 기준 한국 발 화물수송 점유율은 30% 수준이고 아시아나항공 17.5%와 합쳐도 47.5% 수준입니다.
FedEX, DHL, UPS 등 글로벌 대형 화물 전문 항공사들이 한국 발 취급량 확대를 위해 인천국제공항 화물터미널 확장 공사 중입니다. 또한 환적률이 높은 화물 특성상 인근 국가인 중국, 홍콩, 싱가포르 국적사와 치열한 물류 허브 경쟁중입니다. 따라서 통합으로 인한 독과점 우려는 거의 없다고 생각합니다.
 
▲Q14. 통합 LCC 본사를 어디에 둘 것인지에 대해서도 궁금합니다. 일각에서는 부산에 둘 거라는 이야기도 나오고 있는데, 이에 대해 한 말씀 부탁드립니다.
 
-진에어, 에어부산, 에어서울 3개 항공사를 합쳐 규모의 경제를 실현할 수 있는 하나의 통합 저비용항공사로 발전시킬 계획입니다.
 
항공사는 운항 베이스가 어디인지가 중요합니다. 에어부산은 부산 발 네트워크가 강점이고, 진에어 및 에어서울은 인천 발 네트워크가 좋은 항공사입니다. 따라서 통합 LCC는 인천과 부산을 중심으로 한 동북아·동남아 노선 성장·발전시켜야 합니다.
 
향후 통합 LCC는 한국만이 아닌 아시아지역 탑 레벨(Top Level) 저비용항공사로 자리매김할 수 있는 역량을 갖추도록 노력할 것입니다.
 
지금 시점에 통합 LCC의 본사 위치를 말하기에는 이른 감이 있다는 점 양해해주시기 바랍니다.
 

▲Q15. 대한항공-아시아나, LCC 인수·통합을 앞두고 협력사들이 우려하고 있습니다. 어떻게 협력사들을 품고 가실 것인지 계획에 대해서 말씀해주시기 바랍니다.
 
-코로나19 회복 시 대한항공, 아시아나항공, LCC 3개사 모두 직원과 대부분의 항공기, 노선권, 슬롯을 이전과 같이 활용할 계획입니다. 게다가 통합 후 인천국제공항 및 통합 항공사의 경쟁력이 높아져 여객·화물 공급이 더 증가할 것입니다. 이 경우 협력사의 업무량 및 인력은 계속 필요하게 됩니다.
 
통합 후 새로 편입되는 협력사에 대해서도 기존 대한항공 협력사들과 동일하게 공정한 기준을 마련, 동반 성장하는 기조를 유지할 것입니다.
 

▲Q16. 일각에서 MRO 통합법인 혹은 분사 가능성을 끊임없이 제기하고 있습니다. 이에 대해 한 말씀 부탁드립니다.
 
-MRO 사업을 별도법인이 아닌 회사 내부 조직으로 운영할 예정임을 명확히 말씀드립니다.
 
품질·안전 확보에 주력하고, 긴급성을 요구하는 정비작업도 적시에 수행할 필요가 있기 때문입니다.
 
항공사 통합 후 자체 정비 물량이 증가하게 됩니다. 이를 위해 정비 기술 및 시설 등 제반 정비능력을 강화시켜 나갈 것입니다.
 
우리나라 항공 MRO 시장은 지난 2019년 기준 약 2조8,000억 원 규모로 추산합니다. 이 중 약 1조3,000억 원을 해외 정비로 지출하고 있습니다.
 
중장기적으로 엔진 정비, 부품 정비 등의 고효율·고부가가치 사업 분야 정비 능력을 개발하고, 시설을 확충해 해외 유출 물량을 국내 자체 정비로 전환할 계획입니다. 이를 통해 국내 항공정비 기술력 향상을 통한 국내 MRO산업 발전과 신규 고용 창출에 기여할 계획입니다.
 

▲Q17. 통합 후 운임 인상 계획이 없다고 말씀하신 바 있습니다. 그럼에도 불구하고 운임 인상 우려는 여전히 있는데요. 이에 대해 한 말씀 부탁드립니다.
 
-앞서 언급한 바와 같이 글로벌 항공시장은 완전 경쟁에 가까워 일방적인 운임 인상이 어렵습니다.
 
항공 운임은 정부 인가를 받아야 하고, 인가 받은 가격 이하로만 판매할 수 있습니다.
 
대한항공은 시장에서의 지위를 남용해 인위적으로 가격을 인상하는 일은 없을 것입니다. 대한항공과 아시아나항공의 통합을 계기로, 운임뿐 아니라 항공 안전 향상, 서비스 품질 제고 등 전반적 소비자 권익 향상을 위해 노력할 것입니다.
 
국토교통부의 운임 모니터링 시스템에도 적극 협력할 계획입니다.

▲Q18. 통합 후 인적 구조 조정 없이 고용을 유지하겠다고 수차례 밝히셨습니다만, 인적 구조조정 없는 통합이 과연 가능한지 의문을 제기하는 목소리도 있습니다. 어떻게 생각하시는지요?
 
-인위적 인력 구조 조정을 하지 않겠다고 약속드린 바 있음을 다시 한 번 더 말씀드립니다.
 
통합 후 코로나19가 진정될 경우 지난 2019년 수준의 공급량은 유지될 것이므로, 직접 인력은 지금과 같이 필요합니다.
 
양사 통합으로 중복되는 간접 인력은 약 1,200여명 수준임을 실사를 통해 확인했습니다. 양사에서 매년 발생하는 정년퇴직, 자연 감소 인원을 고려하면 문제가 안 되는 수준입니다.
 
통합 시 부문별 인력 재배치 등을 통해 인위적 구조 조정 없이 인력을 운영할 것입니다. 또한 각 노동조합과도 잘 협의해 단체협약을 무리 없이 승계할 수 있도록 적극적인 소통을 할 예정입니다.
 

▲Q19. 유상증자 등으로 유동성이 좋아졌지만 아직까지 높은 부채비율 등 우려도 상존합니다. 향후 유동성 확보 계획은 세우셨는지요?
 
-대한항공은 올해 3월 유상증자를 통해 부채비율 300%대로 개선했습니다. 이에 따른 재무 안정성 향상으로 신용도도 개선이 예상됩니다. 따라서 현재로서는 유동성 우려가 없습니다.
 
4월에 기존 차입금 상환을 위해 코로나19 발생 후 처음으로 금융시장에서 회사채 발행을 추진합니다. 투자자 반응이 긍정적일 것으로 기대합니다. 그만큼 금융시장 및 투자자들이 대한항공과 향후 통합 항공사의 사업 및 재무 안정성에 큰 신뢰를 주고 있다고 생각합니다.
 
아시아나항공 자회사 편입 시 대한항공으로부터 아시아나항공에 1조5,000억 원의 증자 대금이 유입되고 따라서 아시아나항공 및 관련 자회사들도 당분간 유동성 문제는 없을 것으로 판단합니다. 시장 상황을 면밀히 지켜보며 유동성 관리 계획을 점검할 것입니다.
 
현재 코로나19 장기화에 대비해 신규 항공기 도입 연기, 직원들의 휴업 동참, 철저한 비용 절감 등 자구 노력을 통해 유동성을 철저히 관리하고 있다는 점을 덧붙여 말씀드립니다.